El hombre ha vivido etapas
muy variadas, siempre en desarrollo, las cuales han sido cada vez más
complejas, tanto cuantitativamente como cualitativamente.
Una organización es una
unidad social o agrupación de personas constituidas esencialmente para alcanzar
objetivos específicos lo que significa que las organizaciones se proponen y
construyen con planeación y se elabora para conseguir determinados objetivos.
La administración posee
características como universalidad, especificidad unidad temporal, valor
instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre otras que serán
ampliadas en este contenido; Además poseen elementos como: la eficiencia,
eficacia, productividad, coordinación de recursos, objetivos y grupos sociales
que la hacen diferente a otras disciplinas.
A continuación desarrollara
un breve concepto de los fundamentos de la organización y sus principales
elementos tales como: la estructura organizacional, estructura vertical y
jerarquía administrativa, centralización y descentralización y los tipos de
estructuras organizacionales.
Todas las
organizaciones deben contar con una estructura organizacional de acuerdo a
todas las actividades o tareas que pretenden realizar estas pueden ser: Por
Producto, Por Territorio (división geográfica), Por Clientes, Organización
matricial, Basadas en equipos, Estructura organizativa en red. Estructura híbrida,
Organizaciones virtuales.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional
es el principal proyecto o modelo con el
que se organiza una entidad a fin de cumplir las metas propuestas y lograr el
objetivo deseado, debe establecer claramente las obligaciones,
responsabilidades y la autoridad de cada empleado; así como las relaciones
funcionales existente entre todos ellos.
De esta manera las
empresas se organizan con la finalidad de mejorar el rendimiento o
productividad de los recursos materiales, humanos y financieros,
con el propósito alcanzar de manera
eficiente los objetivos que se han propuesto.
La
estructura organizativa refleja en el organigrama
Representación
visual de las actividades y procesos subyacentes de la organización, utilizando
un organigrama que permite visualizar las diferentes partes de la organización,
cómo se relacionan éstas entre sí, analizando cada puesto y departamento encaja
en el todo el organigrama mostrando los puestos existentes cómo se agrupan en
unidades de primer nivel y éstos en unidades o departamentos de nivel superior
quién depende de quién Historia de los organigramas.
Deficiencia estructural
Una
de las deficiencias que se observa en una mala planificación estructural,
es la toma de decisiones tiende a demorarse y carecer de calidad
ocasionando malos entendidos al momento de ejecutar los objetivos encomendados,
no permitiendo alcanzar las metas.
La
perspectiva de procesamiento de la información en la estructura
La
organización debe ser diseñada para proporcionar la información, tanto Vertical
como horizontal, necesaria para el logro de los objetivos organizativos, debiendo ser delineada para proporcionar la
información, necesaria para el logro de los objetivos organizativos.
ENLACE DE LA INFORMACIÓN VERTICAL
Enlace
o vinculación
Se emplean para coordinar las actividades
entre las partes superiores e inferiores de una organización, siendo diseñados
principalmente para controlar la organización.
Enlaces
verticales
Se emplean para coordinar las actividades
entre las partes superiores e inferiores de una organización, siendo diseñados
principalmente para controlar la organización.
Elementos que se deben tomar en cuenta en la Estructura
la Organizacional
Jerarquización de Puestos; a través de la cadena de mando en las
distintas unidades de la estructura, asignando responsabilidad y autoridad en
el desarrollo de actividades. Ejemplo: Gerente.
División del Trabajo; a
través de la agrupación de puestos, por divisiones operativas necesarios en una
organización.
Definición de puestos; a través de la descripción adecuada de
los puestos, tomando en cuenta actividades específicas en cada una de las áreas
o secciones de la organización.
Asignación
de tareas; a través de la separación de funciones, de
las actividades y tarea dentro de la organización, de acuerdo con el proceso
administrativo establecido.
CENTRALIZACIÓN
Y DESCENTRALIZACIÓN
En sentido estricto, la centralización sería aquella forma de
organización pública en la que una sola administración, la del estado, asumiría
la responsabilidad de satisfacer todas las necesidades de interés general, y
atribuyéndose todas las potestades y funciones públicas necesarias para ello.
En este sistema, las posibles divisiones del territorio que se pudieran
efectuar, no supondrán la consiguiente existencia de otros entes públicos, sino
que serían simples circunscripciones de una misma administración que situaría
en ellos a sus agentes periféricos sujetos a la autoridad central por vínculos
de jerarquía
Históricamente este modelo de organización de la administración basado
en el principio centralizador estuvo vigente en Francia tras la revolución
francesa, y de allí se trasladó a lo largo del siglo XIX a otros países entre
los que se encuentran España e Italia Por contra a este principio, la
descentralización puede describirse como un proceso histórico que se inicia
cuando el proceso centralizador está agotado. Inicialmente la descentralización
se planteó como una cuestión distribución del poder entre el estado y los entes
locales, pero en la actualidad se ha plasmado no sólo en la autonomía
reconocida a éstos, sino también en la creación de un nivel regional.
En
la actualidad la descentralización alude a uno de los supuestos de transferencia
de competencias que tiene cabida en nuestro ordenamiento jurídico.
En concreto es aquella transferencia de competencias intersubjetiva, es
decir, que tiene lugar entre personas jurídico públicas, que se realiza siempre
en vía principal (por norma jurídica, nunca por acto administrativo).
Con
el propósito de acercar la administración al administrado. En virtud de esta
transferencia los entes descentralizados (a los que vienen transferidos a las
competencias de los entes superiores) pasan a ser auténticos titulares de tales
competencias. Pudiendo por ello reclamar los medios financieros que estimen
pertinentes para la efectiva asunción de tales competencias No obstante, el
ente superior se reserva siempre la posibilidad de controlar a través de la
técnica de la tutela. El ejemplo de las competencias descentralizadas es el más
significativo.
Descentralización
La descentralización guarda estrecha
relación con la delegación, esta última como vimos consiste en otorgar
autoridad a los niveles más bajos, veamos el enfoque que sobre
descentralización y centralización nos brinda Stonner, J. F. (1994) en Administración
(Pág. 391) y cito:
“Los conceptos de
descentralización y centralización designan el grado en que la autoridad ha
sido trasmitida a niveles inferiores (descentralización) o ha sido conservada
en el nivel más alto de la organización
(centralización)”.
Factores en la
descentralización
Algunos
elementos que son muy importantes para desarrollar una correcta
descentralización y no solamente esto, sino poder aprovechar también las
ventajas que nos brinda su aplicación. Entre estos elementos existen algunos
relacionados con factores internos y otros con factores externos, citemos
algunos de ellos:
• Amenazas y
oportunidades relacionadas con la competitividad, el mercado en general,
proveedores y adquisición de materias primas y materiales.
• Fortalezas y debilidades
relacionadas con los costos, cultura y desarrollo organizacional, tenencia y
posibilidades de utilización de personal adecuado y capacitado, confianza en el
personal de la organización.
• Cambios o posibles
cambios en la organización como, crecimiento de la organización, incremento de
la producción, fusiones con otras organizaciones o posible división de la
organización.
Estos
elementos planteados y otros, en dependencia de las características de la
organización nos permitirán no sólo la utilización de la descentralización sino
su nivel de profundización en la misma. Con relación a la descentralización se
puede afirmar sin temor a equivocarnos que la línea general tiende hacia su
utilización con preferencia sobre la centralización, por las ventajas que nos
proporciona, las que veremos a continuación.
Ventajas de la
descentralización
Teniendo
en cuenta lo planteado entre la relación del concepto de delegación y el de
descentralización existe gran similitud en algunos aspectos entre ellos las
ventajas y desventajas como por ejemplo las ventajas son:
• Los jefes que descentralizan se ven más aliviados de
determinados trabajos y con posibilidades de abarcar otros de mayor
envergadura.
• Se incrementa la velocidad en la solución de los
problemas, así como el aporte de iniciativas por los ejecutores.
• Mejora y amplía la toma de decisiones al llevarla
hacia los niveles inferiores.
• La capacitación y el desarrollo de los niveles
inferiores se incrementa.
• Aumenta la motivación de los subordinados en el trabajo.
• Amplía la posibilidad de mejorar el control.
Centralización
La expresión centralización significa la
acción de centralizar que expresa la reunión, agrupamiento de varias cosas en
un centro o núcleo común o hacerlas depender de un poder central, esto es en
sentido general, en nuestro caso para las organizaciones se harán algunas
precisiones al respecto.
Por ejemplo, en una organización podemos
centralizar varias cosas tales como: actividades, recursos (sus distintos
tipos), autoridad. En este trabajo se tratará sobre la centralización de
autoridad.
En el concepto expuesto anteriormente de
centralización en las organizaciones se planteó como la “restricción de la
delegación de la autoridad, manteniéndose esta última en la parte más alta de
la estructura organizacional”.
En
sentido general hoy día los criterios se inclinan cada vez más a su limitación
en el uso y sólo para determinados casos que esta se requiera, realmente esta
es la tendencia actual.
Factores que
condicionan la centralización
Existen
un grupo de aspectos que condicionan o promueven la utilización de la
centralización entre los que podemos citar: necesidad de utilizar un
tratamiento uniforme por alguna razón ya sea de equidad o bajo situaciones en
las cuales se requiera la actuación de personal especializado, cuando hay
incidencias desde o hacia otras áreas y una decisión no centralizada puede
ocasionar algún perjuicio, otro aspecto es la falta de personal o que este no esté
capacitado adecuadamente para asumir la toma de decisiones y un desarrollo
correcto del trabajo.
Igualmente,
existen aspectos que se oponen a la centralización y podemos citar algunos
como: actividades independientes, lejanía o dispersión territorial que
dificulte una comunicación eficaz, imposibilidad de garantizar una información
adecuada, se pueden situar otras o profundizar en estas.
Ventajas y
desventajas de la centralización
Ventajas
• Posibilita que la
organización funcione con pocos jefes y sobre todo situados en los niveles más
altos de dirección.
• Permite la
uniformidad tanto en la toma de decisiones como en la aplicación de políticas y
métodos de trabajo.
Desventajas
• No permite el
desarrollo de los niveles más bajos de la organización.
• Puede ocasionar
demoras en la llegada de la orientación a los niveles inferiores.
• El trabajo de los
directivos superiores esta recargado.
• En ocasiones no se
toman las mejores decisiones con respecto a un nivel determinado porque las
mismas carecen del conocimiento directo del que realiza el trabajo.
• Disminuye la
motivación debido a la poca participación en las decisiones por los niveles
inferiores.
• Los ejecutores
realizan una labor reactiva y no proactiva mermando las posibilidades de éxito.
En algunas organizaciones, los gerentes de
alto nivel toman todas las decisiones y los gerentes de niveles inferiores y
empleados simplemente ejecutan las órdenes. En el otro extremo están las
organizaciones en las que la toma de decisiones se desplaza a los gerentes
que están más cerca de la acción. Las
primeras organizaciones son centralizadas y
las ultimas descentralizadas
La centralización describe el grado en el que
la toma de decisiones se encuentra en solo punto de la organización. Si los
gerentes de alto nivel toman decisiones clave de la organización con una
participación escasa o nula de los niveles inferiores, entonces la organización
está centralizada. En contraste, cuanto más información proporcionen o las
decisiones sean tomadas por los empleados de niveles inferiores, habrá más
descentralización.
Una organización no es completamente centralizada
o descentralizada. Pocas organizaciones podrían funcionar de forma eficaz si
solo un grupo selecto de gerente de alto nivel tomara todas las decisiones; ni
podrían funcionar si todas las decisiones se delegaran a los empleados de
niveles inferiores.
Factores
que influyan en el grado de centralización y descentralización
Mas centralización
|
Mas descentralización
|
El
ambiente es estable
|
El
ambiente es complejo e incierto
|
Los
gerentes de niveles inferiores no son tan capaces o experimentados en la toma
de decisiones con los gerentes de niveles superiores
|
Los
gerentes de niveles inferiores son capaces y experimentados en la toma de
decisiones
|
Los
gerentes de niveles inferiores no desean tener ni vos ni voto en la
decisiones
|
Loa
gerentes de niveles inferiores desean tener voz y voto en las sesiones
|
Las
sesiones son importantes
|
Las
decisiones son relativamente menos importante
|
La
organización enfrenta una crisis o el riesgo de quiebra empresarial
|
La
cultura corporativa está abierta para permitir a los gerentes opinar sobre lo
que sucede
|
La
empresa es grande
|
La
empresa está dispersa geográficamente
|
La
implementación eficaz de las estrategias de la empresa depende de que los
gerentes eviten opinar sobre lo que sucede
|
La
implementación eficaz de las estrategias de la empresa depende de que los
gerentes tengan participación y flexibilidad para tomar decisiones.
|
TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Funcional
Una compañía que está organizada funcionalmente,
separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan
a cabo para obtener un determinado resultado final.
Las ventajas
de este sistema de organización son:
• Claramente identifica y asigna responsabilidades
respecto a las funciones indispensables para la supervivencia de la
organización.
• El agrupar a las personas y unidades sobre la base
del trabajo que realizan, incrementa las oportunidades para utilizar maquinaria
más especializada y personal mucho más calificado.
• Permite que las personas que realizan trabajos y que
afrontan problemas semejantes, brinden mutuamente apoyo social y emocional.
• Reduce la duplicación de equipo y esfuerzo.
• Constituye una forma flexible de organización; con
mayor rapidez se podrá aumentar o reducir el personal; nuevos productos y territorios
se podrán añadir, y a su vez ser suprimidos.
• Representa una forma organizacional fácilmente
entendida o comprendida al menos por las personas que vivan en nuestra cultura.
• Los principales ejecutivos conocen las condiciones
locales y pueden atender rápidamente a los clientes en su zona.
• Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes
en potencia.
Las desventajas
de este sistema de organización son:
• Cuando existe esta organización, las personas se
preocupan más por el trabajo de su unidad que del servicio o producto en
general que se presta o se vende, esto causa una optimización organizacional.
• Las personas que realizan diferentes funciones
habrán de encontrarse separadas unas de otras, afectando coordinación que fluye
de una función a otra.
Las funciones se dividen entre los empleados conforme
a la especialización que tenga cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada
uno de los diferentes campos de acción; a su vez cada uno de estos campos tiene
un gerente que es el responsable de asignar tareas y vigilar que estas sean
realizadas de una forma correcta. Por último encontramos a un gerente general
que es el que se encarga de coordinar todas las funciones y responsabilidades
para lograr las metas de la organización.
Productos/Medios
La organización por
producto/medios, con frecuencia llamada organización por división, reúne en una
unidad de trabajo a todos los que participan en
la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos o a
todos.
Cuando la división por
departamentos de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la
estructura funcional, la alta dirección por regla general crea
divisiones semiautónomas. En cada división, los gerentes y los empleados
diseñan, producen y comercializan sus propios productos.
La organización por
producto/medios puede seguir uno de tres patrones: división por producto, la
división geográfica que se utiliza por empresas de servicios, financieras y
otras no fabriles y la división por cliente, donde la organización se divide de
acuerdo con los diferentes usos que los clientes realizan de los productos.
Por Producto
En esta división los empleados
de la organización se dividen en grupos y cada grupo se encarga de la
producción de un producto especifico, además cada grupo tiene un especialista
para cada función y un gerente que es el
responsable de supervisar el proceso que se lleva a cabo para la
obtención del producto o servicio y además envía un reporte al presidente
general de la compañía acerca de la evolución de este proceso, este
presidente general es el responsable de supervisar que cada gerente realice de
forma adecuada su trabajo y fija las metas de la empresa.
Las Ventajas
•Centra la atención en el producto que
se obtiene facilitando la coordinación entre las diversas
especialidades, para de este modo cumplir con los plazos limite de entrega de
productos, así como las especificaciones
•Permite que los problemas de
coordinación e integración sean detectados lo más pronto posible y se les dé
una solución rápida.
•Lograr aislar los problemas
concernientes a un producto respecto a los demás y evita que interfieran los
problemas de una función con todos los productos.
•Permite el empleo de equipo especializado para
el manejo de materiales, así como de sistemas especializados de
comunicaciones.
Las Desventajas
•Reduce la oportunidad de utilizar equipo
o personal especializado.
•Se entorpece la comunicación entre especialistas, ya que
ahora presentan sus servicios en diferentes unidades.
•Resulta difícil que una compañía se
pueda acoplar a los cambios bruscos en volumen o que pueda adaptarse a los
cambios en los productos o servicios, así como a nuevos productos o servicios.
Por Territorio (división geográfica)
Esta se da ya que algunas
compañías encuentran que sus operaciones se adaptan de una mejor manera
a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas geográficas determinadas
donde su empresa tiene cobertura, como las grandes cadenas de hoteles, compañías telefónicas, entre
otras, que están divididos y organizados sobre la base de su ubicación. También
se presentan en compañías cuyas principales actividades son las ventas.
En esta se da un eje central
de control, sin embargo la organización en cada área forma sus
propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma.
Esta estructura presenta las
siguientes ventajas:
•La organización puede adaptarse a
necesidades específicas de su región.
•Suministra mayor control debido a que
existen varias jerarquías regionales que asumen el trabajo desempeñado
previamente por una sola jerarquía centralizada.
•La gente en las organizaciones
separadas toma decisiones rápidamente de acuerdo a sus necesidades.
Presenta además una desventaja
y es que dificulta la integración entre las diferentes divisiones geográficas.
Por Clientes
El tipo particular de clientes
que una organización busca alcanzar, puede también ser utilizada para agrupar
empleados. La base de esta departamentalización está en el supuesto de que los
clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser
resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno.
Aquí el cliente es el eje central, la
organización se adapta y se subdivide agrupando el personal para cumplir las
funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente.
Ventajas
·
Saca
provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o promotor) que
se limita al manejo de un grupo de clientes con características similares.
·
Logra
mayor especialización en el vendedor (o promotor) respecto del conocimiento y de la manera de operar de
sus clientes.
·
Disminuye
relativamente los costos proporcionados por
comunicaciones, en virtud de que las mismas pueden fijarse en relación a cada
tipo de cliente.
Desventajas
·
Dificultad
de coordinación con los departamentos organizados sobre otras bases, con una
constante presión de los gerentes solicitando
excepciones y tratamiento especial.
·
En
ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de clientes,
ya sea por recesiones económicas donde los comercios minoristas tienden a disminuir
y por el contrario se incrementan los muy pequeños negocios, esto requiere más vendedores pero disminuye el grado de
eficiencia de los mismos.
Puntos fuertes
§ Eficaz en el crecimiento
§ Clara rendición de cuentas
§ Facilita la delegación y la
descentralización
§ Apropiada para empresas que
trabajan para múltiples mercados con múltiples productos
Puntos
débiles
§ Provoca conflictos en la
distribución de recursos
§ Duplicación de recursos y
peligro de su infrautilización (aumento de costes)
§ Difícil comunicación por las
barreras entre divisiones
§ Aumenta el staff: la necesidad
de un staff central especializado, que coordine
Organización matricial
La
estructura matricial agrupa a las personas simultáneamente por funciones y
divisiones; es decir, combina las estructuras funcional y divisional.
El
objetivo principal de este tipo de estructuración es la de buscar la mayor
integración de recursos especializados, lo cual es de gran utilidad cuando se
desarrollan proyectos con tiempo definidos, en cuanto a su elaboración o
entrega.
A
diferencia de los demás tipos de estructuras organizacionales, ésta no es
aplicable en cualquier tipo de empresa, ya que está pensada para desarrollarse
en aquellas que trabajan en proyectos.
Es
por ello encontrar fácilmente firmas consultoras especializadas, firmas de
abogados, empresas de ingeniería civil o firmas de publicidad con esta clase de
estructura en su organigrama.
Esto
en atención a que un proyecto es un conjunto de actividades únicas,
particulares y específicas, que tiene un lapso determinado para realizarse y al
que se le asignan recursos para conseguirlo.
Lo cierto es que la estructura
matricial es bastante útil cuando se quiere desarrollar proyectos de manera más
rápida, al tiempo que le sirve a la organización para tener en la innovación y
creatividad su ventaja competitiva más representativa.
En
este tipo de organigrama, la empresa tiene una orientación hacia los
resultados, enfocando la generación de utilidades de los proyectos. y
representa una clara oportunidad de ahorro de costos por la flexibilidad en la
utilización del talento humano.
Sea
cual sea la estructura organizacional que adopte su empresa, debe tener muy
presente que lo que se busca es realizar la mejor selección, la más óptima, que
brinde en el largo plazo una ventaja competitiva en la empresa, al maximizar el
talento humano existente frente a las necesidades del mercado.
La
estructura en matriz se creó originalmente para resolver complejos problemas de
coordinación y realización de grandes proyectos.
La representación gráfica
puede expresarse de la siguiente manera:
Puntos
fuertes:
§ Énfasis y dedicación a su
producto o proyecto específico
§ Reduce la necesidad de
búsqueda de información
Puntos
débiles:
§ Incremento en el coste de
personal directivo
§ Los trabajadores tienen doble
dependencia jerárquica
Basadas en equipos
El uso de equipos como base
del diseño para coordinar y ejecutar las
actividades de trabajo. Es una determinada manera de organizar el trabajo para
lograr ciertos objetivos de desempeño, y que se materializa en un conjunto de personas
comprometidas con esos objetivos, con un claro enfoque de trabajo, siendo mutua
y solidariamente responsables por el cumplimiento de dichos objetivos, en aras
de brindar una respuesta adecuada y oportuna a las necesidades de los clientes.
Los equipos superan el
desempeño individual o el de los grupos organizacionales mayores, en
particular, cuando el desempeño exige múltiples habilidades, criterios y
experiencias. La mayoría de las personas reconocen la capacidad de los equipos;
la mayoría tiene el sentido común para hacerlos funcionar. No obstante, gran
parte de ellos pasan por alto las oportunidades que brindan.
Estructura organizativa en red
Buscan la eficiencia por la reducción de los costos, el control por la
adquisición de mucha información, la potenciación de la creatividad e
innovación, y la estabilidad. Asimilan sobre todo la tecnología de Internet, la
Informática y la Telecomunicación, lo que permite hablar y establecer no sólo
Intranet o una Red interna, sino de red de redes en la que se involucran muchas
empresas vertical y horizontalmente, interna y externamente.
Tiene un total aplanamiento jerárquico, puesto que deriva su autoridad
más del conocimiento que de la posición.
Se orientan básicamente hacia la ejecución de proyectos. Implica alto
grado de compromiso y confianza del personal, y una comunicación inter e intra
empresarial con flujos de información permanente y masiva.
Desde el punto de vista organizativo, todas estas organizaciones se
basan en los principios que están orientados al aprendizaje y la innovación,
con gran flexibilidad y mínimos tiempos de reacción, de manera que son unidades
organizativas pequeñas capaces de funcionar y coordinar en red.
Para que una Organización funcione en Red, es necesario cambiar también
los modos de hacer las cosas, o hablando técnicamente, los procesos de trabajo.
Es imprescindible cambiar los principios de dirección establecidos, de
planificación, de organización y de control, así como las políticas, las
normativas y los procedimientos. La clave de una Organización en Red es la
integración, y la clave de la integración es compartir información.
Otro ejemplo, es el desarrollo de la integración de los proveedores al
sistema operativo de la empresa en un primer momento, para integrar finalmente
también a los clientes, distribuidores y usuarios. Estas operaciones integradas
en red, serían impensables sin intercambio de información y comunicación
permanentes. Insistimos, esto no sería posible con los principios de dirección
tradicionales.
Estructura
híbrida
• Combina características de diversos enfoques
adaptándolos a las necesidades estratégicas específicas
• Se aprovechan las ventajas de las diferentes
estructuras a la vez que se evitan algunas de sus desventajas
• Tienden a ser usadas en entornos rápidamente
cambiantes, ya que la organización ofrece una mayor flexibilidad
Tipos
• Combinación de características de estructuras
funcionales y divisionales (productos/medios).
• Combinación de características de estructuras
funcionales y horizontales
Organizaciones virtuales
El viejo modelo de negocio que se apoyaba en activos fijos, capital
financiero y economías de escala es vulnerable a organizaciones más pequeñas
que utilizan nuevas tecnologías de coordinación para ser más ágiles, reducir
costos y ser expertos en sus “core competence”.
A este nuevo modelo de negocio, la organización del nuevo siglo se le
llama Organización Virtual. Virtual se define como algo que no existe en la
realidad. Así que una definición típica de organización virtual es “una red
temporal de agentes independientes enlazados por tecnología para compartir
conocimientos, costos y acceso a los mercados”. Otras definiciones se enfocan
hacia organizaciones que no posee un lugar físico fijo “una organización
distribuida geográficamente y cuyo trabajo es coordinado por medio de
comunicación electrónica.
Características de las
Organizaciones Virtuales
·
Los
individuos tienen una visión o meta compartida y un protocolo para la
colaboración.
·
Agrupan
actividades de acuerdo a sus “core competences”.
·
Trabajan
juntos en equipos con el fin de aportar sus “core competences” a la cadena de
valor.
·
Procesan
y distribuyen la información en tiempo real a través de toda la red. Lo que les
permite tomar decisiones y coordinar acciones de manera rápida.
·
Se
agregan miembros a la red, según sean necesarias nuevas “core competences”.
Beneficios de las
Organizaciones Virtuales
Los principales beneficiados de esta nueva tendencia son los individuos
y organizaciones que se enfoquen en ser sobresalientes en sus áreas de
conocimiento o “core competence”. Las organizaciones o individuos que no se
pueden distinguir o posean habilidades sobresalientes serán los mayores
perjudicados.
Estas nuevas tendencias impulsara a las empresas a buscar nichos de
mercado donde puedan sobresalir, concentraran su esfuerzos en explotar sus
mejores habilidades y se especializaran en algunas de las actividades del
proceso productivo.
Las empresas que mayores beneficios económicos obtendrán serán aquellas
que puedan crear marcas, las demás actividades como manufactura, control de
calidad y distribución será delegada a agentes externos.
El Internet y la comunicación electrónica permiten tener acceso a
comunicaciones a bajo costo. Un portal de Internet puede recibir visitas de
personas de todo el mundo y tomar pedidos directamente del consumidor.
Se pueden hacer contactos globales y ser multinacional en pocas semanas.
Actitudes y Comportamiento
Esta nueva de estructura de
negocio y nueva manera de interacción y coordinación llamada Organización
Virtual requiere de cambios por parte de los empleados y administradores. La
tecnología con todos sus avances no puede remplazar la necesidad básica de
tener metas claras, un liderazgo efectivo y relaciones humanas adecuadas. La
tecnología es una herramienta un facilitador que nos permite realizar
actividades de manera distinta y más rápidamente, pero el contenido y la
dirección, los que hacen la diferencia entre el éxito y el fracaso, todavía
está determinado por los seres humanos.
Los equipos virtuales son un
fenómeno relativamente nuevo. Usualmente se definen como equipos de trabajo
temporales, con diversidad cultural, dispersos geográficamente que se comunican
electrónicamente. Los equipos virtuales se pueden comunicar sincrónicamente o
asincrónicamente por medio de tecnologías como el email, grupos de discusión,
conferencias de audio/video/data, votación electrónica y trabajo colaborativo.
Algunos de los beneficios de los equipos virtuales es que facilitan el
compartir información y conocimientos sin el costo de tener que viajar.
Desventajas
Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el tele-trabajador deberá
orientar su actividad hacia la prestación efectiva de servicios, por lo que
aquellos que carezcan de poder de auto-organización o auto-disciplina tendrán
una gran desventaja competitiva.
Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles
partícipes de los objetivos de la compañía lo que puede llevar a que ésta
pierda parte de su fuerza corporativa.
En la mayor parte de países, especialmente las naciones en desarrollo,
no hay un marco legal que regule el teletrabajo. Las empresas deben poner
especial énfasis en la seguridad de la información, tanto a nivel físico como a
nivel de redes.
ANÁLISIS DEL TEMA:
La estructura organizacional nos permite alcanzar las metas y objetivos
de la empresa ya que establece las bases fundamentales como de división de trabajo,
departamentalización, control de mando y jerarquía.
Es importante
que las empresas cuenten con una estructura, sin importar su tamaño y que
además este diseñada de acuerdo a lo que pretende realizar y hacia donde se
quiere dirigir para que le permita alcanzar objetivos. Además de que no hay que
perder de vista que la estructura de la organización, cuando se esté diseñando debe ser flexible y adaptable al crecimiento de
la empresa.
El concepto de centralización en las
organizaciones se planteó como la “restricción de la delegación de la
autoridad, manteniéndose esta última en la parte más alta de la estructura
organizacional”.
LINK DE TRABAJO ESCRITO:
http://db.tt/DNAI16RT
LINK VÍDEO COMPLEMENTARIO:
