TRÍPTICO: Poder y Distribución de Autoridad
PODER Y DISTRIBUCIÓN DE AUTORIDAD
La Estructura Organizacional, proporciona un patrón de relaciones estable, lógico y claro, dentro del cual los gerentes y los empleados pueden trabajar a efecto de alcanzar las metas organizacionales. Sin embargo, solo se trata de un marco pues no, "Trabaja" solo. Las personas interactúan dentro de la estructura organizacional necesitan reglas que les permitan hacer que la estructura funcione con eficacia.
Los gerentes establecen y aplican las reglas que rigen a las personas que actúan dentro de la estructura de una organización en razón de su autoridad y su poder.
La autoridad formal, que es un tipo de poder, es la que, por regla general, asociamos con la estructura y la administración de las organizaciones. Los dos términos están entrelazados. El grado de efectividad con el cual los gerentes ejerzan su autoridad dependerá, en parte, de cómo entiendan y ejerzan el poder que, en esencia, no es sino la capacidad para ejercer en los demás.
La manera de distribuir la autoridad formal dentro de la estructura de la organización es una decisión fundamental para organizar. Es evidente que los gerentes no se pueden ocupar de todo lo que se tiene que hacer para poner en práctica el plan estratégico de una organización. Por ende, deben decidir cuanta autoridad delegar en los gerentes de rangos más bajos o en quienes no son gerentes.
EL PODER
Es la capacidad para cambiar las actitudes o la conducta de personas o grupos. Los gerentes no son los únicos que pueden ejercer influencia dentro de las organizaciones. Los empleados dicen y hacen cosas que influyen en los gerentes.
FUENTES DE PODER
1) El Poder para recompensar se fundamentar en una persona (el influyente) que tiene la capacidad para recompensar a otra persona (el influido) por cumplir órdenes o alcanzar los resultados requeridos
Ejemplo:
Es el poder que tiene un supervisor para asignar tareas laborales a los empleados.
2) El Poder Coercitivo se basa en la capacidad de influyente para sancionar al influido por no cumplir con los requisitos; es el lado contrario del poder para recompensar. El castigo puede ir desde recibir una reprimenda hasta perder el empleo.
3) El Poder legítimo (autoridad formal) se presenta cuando un empleado o influido reconoce que el influyente tiene derecho a ejercer influencia, dentro de ciertos límites. Así mismo implica que el influido tiene la obligación de aceptar este poder. El derecho que tiene el gerente de establecer horarios laborales razonables es un ejemplo de poder legítimo "descendente" y requerir que incluso el presidente de la compañía presente un documento de identificación antes de que se le conceda permiso para entrar a un local.
4) El Poder Experto se basa en la idea o el concepto de que el influyente tiene alguna tiene alguna experiencia relevante o conocimientos especiales que el influido no tiene. Cuando seguimos las instrucciones del médico, estamos reconociendo poder de un experto.
5) El Poder referente que puede recaer en una persona o grupo se basa en el deseo del influido de identificarse con el influyente o de imitarlo. Por ejemplo, los gerentes, conscientes y populares gozarán del poder referente si los empleados tienen motivo para emular sus costumbres laborales El Poder referente también opera a nivel de compañeros; con carisma podrían hacer que sus puntos de vista nos resultan atractivos.
AUTORIDAD
La autoridad es una forma de poder que, con frecuencia, se usa en un sentido más amplio, para referirse a la capacidad de una persona, para ejercer el poder como resultado de cualidades, conocimientos o los cargos, por ejemplo un juez.
AUTORIDAD LINEAL
Son aquellas personas de la organización que tienen la responsabilidad directa de alcanzar las metas de la organización.
La autoridad de línea está representada por la cadena normal de mando empezando por el consejo de administración y extendiéndose hacia abajo por los diversos niveles de jerarquía, hasta el punto donde se efectúan las actividades básicas de la organización.
La autoridad lineal se basa primordialmente, en el poder legítimo.
Como las actividades de línea, se identifican en términos de las metas de la empresa, estas son clasificadas como correspondientes a la línea, que variaran de una organización a otra. Por ejemplo, los gerentes de una tienda de departamentos, donde las adquisiciones son un elemento medular considerarán que el departamento de ventas son actividades de línea. Cuando una organización es pequeña todos los puestos pueden ser roles de lineal.
AUTORIDAD STAFF
Corresponde a las personas o los grupos de una organización que ofrecen servicios y asesoría a los gerentes de línea. El concepto de Staff, influye a todos los elementos de la organización que no caben dentro de la clasificación de línea.
El Staff ofrece a los gerentes toda una serie de ayudas y asesorías de expertos.
Puede ofrecer a los gerentes de línea asesoría para la planificación por medio de investigaciones, análisis y desarrollo de opciones. También puede ayudar en la aplicación, la vigilancia y el control de las políticas; en cuestiones jurídicas y financieras, así como en el diseño y la operación de sistemas para el procesamiento de datos. Conforme a los gerentes expanden las organizaciones con el tiempo, por regla general es preciso sumar de Staff, para completar las actividades de línea. Por ejemplo, los socios de muchos bufetes de abogados están incluyendo personal de Staff, para que se encargue de los "aspectos comerciales" de la empresa. La presencia de estos especialistas permite que los abogados tengan más tiempo para ejercer el derecho, su función de línea.
AUTORIDAD FUNCIONAL
El papel de los miembros del Staff, es ofrecer asesoría y servicios a los miembros de la línea - implica que el equipo carece de autoridad formal independiente. En realidad los departamentos de Staff son especialmente responsables de funciones de auditoría, pueden tener autoridad formal sobre los miembros de la línea, dentro de los límites de su función. El derecho de controlar las actividades de otros departamentos en su relación con las responsabilidades específicas del Staff se llama autoridad funcional.
La autoridad funcional es común en las organizaciones. Se requiere para realizar muchas de las actividades de la organización, tanto para proporcionar un grado de uniformidad, como para dar cabida a la aplicación irrestricta de la experiencia. Las habilidades requeridas para manejar las relaciones de la autoridad funcional y los problemas que surgen de dichas relaciones son similares a las habilidades requeridas para manejar las relaciones de dos - jefes en las organizaciones matriciales.
La autoridad funcional es común en las organizaciones. Se requiere para realizar muchas de las actividades de la organización, tanto para proporcionar un grado de uniformidad, como para dar cabida a la aplicación irrestricta de la experiencia. Las habilidades requeridas para manejar las relaciones de la autoridad funcional y los problemas que surgen de dichas relaciones son similares a las habilidades requeridas para manejar las relaciones de dos - jefes en las organizaciones matriciales.
DELEGACIÓN
La delegación es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades específicas. Si no existiese la delegación, una sola persona tendría que hacer todo. Toda organización que se precie tiene perfectamente establecidas las condiciones de delegación necesarias para poder llevar adelante los objetivos propuestos.
PROCESOS DE LA DELEGACIÓN.
1. Asignación de deberes: El responsable de la organización tiene que definir perfectamente los deberes que serán asignados a sus mandos medios e intermedios, los cuales a su vez los trasladarán a sus subalternos para el cumplimiento de los objetivos propuestos.
2. Delegación de autoridad: Sin delegar la autoridad correspondiente, es materialmente imposible que se puedan llevar adelante los deberes asignados y por lo tanto no se podrán cumplir los fines concretos de la organización como un todo.
3. Asignación de responsabilidad: La delegación de autoridad lleva asignada la responsabilidad correspondiente a la autoridad delegada. Los derechos tienen que ser acompañados de "obligaciones" y "metas concretas". La autoridad sin responsabilidad es el principio del fin de toda organización y de abusos totalmente incontrolados.
Sin lugar a dudas la responsabilidad es delegada en base a la operatividad de la misma, pero la que no puede ser delegada de ninguna forma es la responsabilidad "final". Esta siempre va ser el Mando que tiene a su cargo al subalterno en el cual delegó. Por lo tanto la delegación de responsabilidad no nos exime del cumplimiento de la misma ante los mandos que nos la delegaron a nosotros. Este punto es de primordial importancia y no debe ser olvidado en ningún caso " Somos responsables de la delegación de responsabilidad y de los resultados de esa delegación ante nuestros superiores."
4. Creación de confianza: Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no completar el proceso teniendo la confianza necesaria en la persona en la que hemos delegado.
Debemos aceptar que la persona en la que delegamos es digna de nuestra confianza. La autoridad y responsabilidad delegada es un compromiso para el subordinado y tiene que desempeñar su trabajo de la forma más relajada posible. Si es consciente de contar con la confianza de su superior logrará las metas propuestas, al margen de los posibles contratiempos que puedan surgir en todo el proceso de realización.
VENTAJAS DE LA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD
• Un jefe tendrá posibilidades de abarcar un grupo mayor de tareas y de profundizar el trabajo de otras en la medida que realice una delegación más amplia entre sus subordinados.
• Las actividades podrán realizarse con mayor rapidez.
• Posibilita un resultado más eficaz y con mayor calidad al estar las decisiones más cerca de quien realizará el trabajo.
• Permite al jefe garantizar un control con mayor amplitud.
• Posibilita incrementar la capacitación y desarrollo, así como las habilidades y experiencia de las personas a las que se le hace la delegación.
• Aumenta la motivación y la confianza de los subordinados en el trabajo.
• Permite dividir el trabajo de manera racional entre los subordinados.
• No obstante estas ventajas, existen un grupo de aspectos que limitan en ocasiones una delegación eficaz e incluso hasta la misma delegación, entre los mismos se encuentran los siguientes:
• Criterio de los jefes con relación a que los subordinados no sabrán realizar el trabajo con la eficacia y eficiencia adecuadas.
• Que le tomaría más tiempo explicar a los subordinados lo que debe realizarse, y que sería más rápido realizarlo ellos mismos.
• Incapacidad del jefe para efectuar una delegación correcta.
• Falta de confianza en los subordinados.
• Temor por parte del jefe de no poder controlar todo el trabajo.
ELEMENTOS ESENCIALES PARA GARANTIZAR UNA DELEGACIÓN EFICAZ
CENTRALIZACIÓN
Es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones en una estructura organizacional, por lo general, conservando la autoridad en la cima de la estructura o cerca de ella.
TIPOS DE CENTRALIZACIÓN:
1. Centralización del desempeño: Corresponde a la concentración geográfica; es característica de, por ejemplo, una compañía que opera en un solo lugar.
2. Centralización departamental: Se refiere a la concentración de actividades especializadas, generalmente en un departamento. El mantenimiento de una planta, por ejemplo, puede ser responsabilidad de un solo departamento.
3. Centralización como aspecto de la administración: Es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones. En este caso, los administradores de los niveles más altos de la jerarquía organizacional ostentan un alto grado de autoridad.
Se debe conceder autoridad en una medida adecuada a los administradores para que los diversos departamentos de una organización actúen como unidades de fluida operación armonizada para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Se recomienda que la delegación de autoridad sea real, incluye no solo lo que un superior le dice a un subordinado, sino también su manera de actuar.
Se debe reconocer la importancia del equilibrio entre la centralización y descentralización de la autoridad.
Ya sean verticales u horizontales, las relaciones de autoridad son los factores que hacen posible la organización, facilitan las actividades departamentales y permiten la coordinación de una empresa.
Aunque un departamento puede ocupar una posición en la que predomine la línea staff respecto de otros departamentos, línea y staff se distinguen por relaciones de autoridad, no por lo que la gente hace.
Conforme las organizaciones se hacen más grandes y complejas, los administradores de línea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen.
Se debe conceder autoridad en una medida adecuada a los administradores para que los diversos departamentos de una organización actúen como unidades de fluida operación armonizada para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Se recomienda que la delegación de autoridad sea real, incluye no solo lo que un superior le dice a un subordinado, sino también su manera de actuar.
Se debe reconocer la importancia del equilibrio entre la centralización y descentralización de la autoridad.
Ya sean verticales u horizontales, las relaciones de autoridad son los factores que hacen posible la organización, facilitan las actividades departamentales y permiten la coordinación de una empresa.
Aunque un departamento puede ocupar una posición en la que predomine la línea staff respecto de otros departamentos, línea y staff se distinguen por relaciones de autoridad, no por lo que la gente hace.
Conforme las organizaciones se hacen más grandes y complejas, los administradores de línea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen.
VENTAJAS
• Posibilita que la organización funcione con pocos jefes y sobre todo situados en los niveles más altos de dirección.
• Permite la uniformidad tanto en la toma de decisiones como en la aplicación de políticas y métodos de trabajo.
DESVENTAJAS
• No permite el desarrollo de los niveles más bajos de la organización.
• Puede ocasionar demoras en la llegada de la orientación a los niveles inferiores.
• El trabajo de los directivos superiores esta recargado.
• En ocasiones no se toman las mejores decisiones con respecto a un nivel determinado porque las mismas carecen del conocimiento directo del que realiza el trabajo.
• Disminuye la motivación debido a la poca participación en las decisiones por los niveles inferiores.
• Los ejecutores realizan una labor reactiva y no proactiva mermando las posibilidades de éxito.
• Puede ocasionar demoras en la llegada de la orientación a los niveles inferiores.
• El trabajo de los directivos superiores esta recargado.
• En ocasiones no se toman las mejores decisiones con respecto a un nivel determinado porque las mismas carecen del conocimiento directo del que realiza el trabajo.
• Disminuye la motivación debido a la poca participación en las decisiones por los niveles inferiores.
• Los ejecutores realizan una labor reactiva y no proactiva mermando las posibilidades de éxito.
DISEÑO DE PUESTO
Dentro de una organización se presenta cada puesto para facilitar el logro de los objetivos de la organización, esto se logra coordinando el contenido de los puestos para llevar a cabo funciones o actividades en particular.
El diseño del puesto se ocupa de estructurar los puestos para mejorar una eficiencia de la organización y aumentar la satisfacción en el trabajo de los empleados; debe reflejar consideraciones tecnológicas y humanas. Debe facilitarle el logro de los objetivos de la organización y el desempeño del trabajo para el que se estableció el puesto. Al mismo tiempo el diseño debe reconocer las capacidades y necesidades de aquellos que se llevaran a cabo.
El diseño de puesto es una combinación de 4 consideraciones básicas:
1. Los objetivos organizacionales para lo que se creó el puesto.
2. Consideraciones de ingeniería industrial, incluyendo forma de hacer que el puesto sea tecnológicamente eficiente.
3. Aspectos de ingeniería humana incluyendo toda la capacidad física y mental de los trabajadores.
4. Cambios en una calidad de la vida del trabajo.
2. Consideraciones de ingeniería industrial, incluyendo forma de hacer que el puesto sea tecnológicamente eficiente.
3. Aspectos de ingeniería humana incluyendo toda la capacidad física y mental de los trabajadores.
4. Cambios en una calidad de la vida del trabajo.
DISEÑO Y ANÁLISIS DE PUESTOS
Análisis: Consiste en separar las diversas partes que integran de un todo, con el fin de estudiar de forma independiente cada una de ellas.
Puesto: El conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condicionales que integran una unidad de trabajo específica e impersonal.
Análisis de Puesto: Es un método cuya finalidad es determinar las actividades que se realizan en el mismo los requisitos, conocimientos, experiencias, habilidades que deben de satisfacer las personas que van a desempeñar con éxito cada puesto.
Diseño de Puesto: Se ocupa de estructurar los puestos para mejorar la eficiencia de la organización y aumentar la satisfacción en el trabajo de los empleados.
ANÁLISIS DEL TEMA:
El poder es la capacidad que tiene un individuo para conseguir seguidores a partir de su personalidad. Tienen fe en los objetivos que atrae y retiene a dichos seguidores. Consiguen que haya personas que deseen seguirle.
El líder percibe las necesidades de las personas y promete éxito para ellas.
Cuando la intensidad es máxima no solo hay poder sino control. En un sentido amplio, el poder se refiere a todos los tipos de influencia entre personas o grupos.
En las empresas existen personas con estas cualidades que por su capacidad, quizás por preparación e interesa se le delega el cargo de gerente. Para que de esta manera cumpla con los objetivo de la organización.
Cumpliendo con los procesos de planificación, organización, dirección y control en las actividades que implica las relaciones humanas dentro de la estructura organizacional.
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