TRÍPTICO:
La finalidad del presente trabajo es
presentar un resumen claro, acerca de la importancia del diseño departamental o
departamentalización, la división de las tareas, la coordinación, entre otros.
Además, se presenta un resumen de los enfoques de las diferentes corrientes de
pensamiento, relacionados con la estructura departamental. En lo que se refiere
a la departamentalización, se puede definir como la estructura organizacional
de los departamentos o divisiones de la empresa, y
se encuentra directamente relaciona con el tamaño de la empresa y la naturaleza
de sus operaciones. Existen cinco tipos principales de diseño departamental: 1.- Funcional: Basada en las funciones; 2.-
Geográfica: Es utilizada en empresas
con actividades que cubren extensas áreas de territorio; 3.- Por productos: En el
que se toma en cuenta el producto, se agrupan las actividades de acuerdo a los
resultados; 4.- Por procesos: Generalmente
utilizado en empresas donde se elaboran
productos que requieren mucho tiempo de elaboración o gran cantidad de recursos
para fabricarlos; 5.- Por clientes: En el que se toma en
cuenta las necesidades del cliente.
Otro punto importante en el diseño
departamental es, la división de las tareas, para que exista un adecuado diseño
departamental, además, es necesario que la empresa cuente con los manuales de
procedimientos, así como, los manuales descriptivos de cargos, para que por
medio de la correcta distribución de funciones y espacios, la organización sea
capaz de lograr sus objetivos.
DISEÑO DEPARTAMENTAL
Se denomina diseño departamental a la
estructura de nivel intermedio de una organización, es la manera como se
distribuyen las dependencias en una empresa o institución, éste esquema debe
estar estrechamente relacionado con los objetivos del organismo, las
estrategias que utiliza para lograrlos y los recursos de los que dispone para
ello. El diseño departamental o departamentalización es el proceso de agrupar a
personas con habilidades similares para que realicen tareas semejantes.
La departamentalización de una
organización obedece a su naturaleza y su tamaño, por supuesto, una pequeña o
mediana empresa no requiere el mismo número de departamentos, empleados y
obreros que una gran corporación transnacional. Así mismo, difiere la cantidad
de departamentos y empleados, en una compañía o establecimiento físico, a la de una organización que trabaja en red
electrónica, como por ejemplo, los comercios que venden a través de la compañía
mercado libre.
Existen diferentes tipos de diseño
departamental, que obedecen a las necesidades de cada organización, cada uno de
ellos, presenta fortalezas y debilidades. Los cinco más comunes son:
·
Funcional
·
Geográfica
·
Por productos
·
Por procesos
·
Por clientes
Funcional: 
En el diseño funcional la organización
divide sus departamentos agrupando las personas según su especialidad, para que
cumplan tareas o actividades semejantes, tales como, administración, mercadeo,
recursos humanos, producción, entre otros. Algunas de las ventajas o fortalezas
de este tipo de diseño departamental son: las áreas funcionales se encuentran
perfectamente diferenciadas y facilita el trabajo en los departamentos, ya que
cada grupo comparte los mismos conocimientos, y la carga de trabajo se
equilibra. Por otro lado, este diseño también presenta debilidades o
desventajas, una de ellas, es que tiende a ser burocrática, porque cada unidad se
concentra en su compromiso, tiende a perder la visión general, se aísla y pierde
coordinación con los otros departamentos.
Geográfica: 
Es utilizada en empresas con
actividades que cubren extensas áreas de territorio, en las que hay que tomar
en cuenta diferentes factores del entorno organizacional, tales como, el clima,
las costumbres y otros agentes del comportamiento regional. Para amoldarse a la
dimensión del mercado, deben agruparse en divisiones separadas y
autosuficientes, que cubran efectivamente la producción y satisfagan a los
consumidores, en algunos casos presenta características similares al diseño
funcional. Una de las fortalezas o ventajas de este diseño departamental, es
que permiten a una organización abordar las diferencias culturales y legales de
la región, además, estimula a los ejecutivos a pensar en el éxito territorial, los
hace más competitivos, y por estar en contacto directo con sus clientes, se les
facilita satisfacer sus demandas. Presenta desventajas o debilidades, debido a
que, por concentrarse en el resultado de la región pueden perderse de vista los
objetivos globales de la organización, por otro lado, es muy difícil mantener
el control y la coordinación con
gerentes y departamentos ubicados
Por
productos: 
En éste tipo de diseño se toma en
cuenta el producto, se agrupan las actividades de acuerdo a los resultados, es
común en grandes empresas con varias líneas de producción, en las que cada
departamento se dedica a uno en particular. En ellas se mide el éxito del producto para
evaluar la eficacia del departamento. Entre las fortalezas o ventajas de éste
diseño podemos destacar, la autosuficiencia de las unidades y facilidad de la
coordinación entre los departamentos, y entre las debilidades o desventajas
podemos señalar los altos
Por
procesos: 
Éste tipo de diseño departamental es
generalmente utilizado en empresas donde
se elaboran productos que requieren mucho tiempo de elaboración o gran
cantidad de recursos para fabricarlos, tales como, las áreas de farmacia,
construcción, o desarrollo, también podemos nombrar las empresas de fabricación
de naves, vehículos automotores y otros tipos de organizaciones influenciadas
por el desarrollo tecnológico, en las que deben intervenir un conjunto de
especialistas en diferentes áreas para lograr un objetivo común. Entre las
fortalezas o ventajas de éste tipo de diseño podemos mencionar que, visto que
se le presentan plazos definidos para la consecución del proyecto, existe una
alta concentración de recursos y esfuerzos para lograr el resultado. Por otro
lado, ya que trabaja en base a proyectos, los trabajadores no sienten ningún tipo de estabilidad laboral.
Por
clientes: 
En éste tipo de diseño se toma en
cuenta las necesidades del cliente, destacan entonces las empresas que ofrecen
servicios, tales como, supermercados, tiendas por departamento, las que dividen
los departamentos de tal manera que se logre la satisfacción del factor más
sensible del entorno organizacional. Su mayor fortaleza se compone en la
necesidad de satisfacción del cliente y su mayor debilidad es, justamente que,
al concentrarse en la satisfacción del cliente, suele olvidar sus objetivos
organizacionales.
Cabe destacar que, para que exista un
adecuado diseño departamental, es necesario que la empresa cuente con los
manuales de procedimientos que indiquen la forma correcta de llevar a cabo las
actividades, así como, los manuales descriptivos de cargos, a fin de conocer el
perfil académico y profesional que deben poseer los trabajadores para que la
organización sea capaz de lograr sus objetivos.
DIVISIÓN DE
LAS TAREAS
Para lograr un acertado diseño departamental,
es necesario conocer las actividades que realiza la organización; los planes
proyectados; su extensión y alcance; su ubicación geográfica y el tipo de
clientes a quien desea satisfacer. Con todos estos conocimientos será posible
dividir las tareas y diseñar los
departamentos, de manera que se puedan alcanzar los objetivos propuestos.
La división de las tareas no es otra
cosa, sino la distribución de las faenas que han de ser realizadas por
distintos trabajadores que están especializados en cada una de ellas. Esto se
hace necesario debido al creciente número de actividades que requiere una
organización y la complejidad de cada una de ellas. Según Gulick, administrador nacido en Osaka, Japón, en
1.892, la división del trabajo constituye la base de la organización. Esta
conduce a la especialización y a la diferenciación de las tareas.
La división de las tareas es una de las
prácticas más importantes en el diseño departamental. Ésta actividad se conoce
desde casi cuatrocientos (400) años antes de Cristo, cuando Platón, el político
y filósofo griego, nacido en el año 427 A . C., expuso que, la República ideal sería aquella
formada por tres clases de ciudadanos: el pueblo, los guerreros y los filósofos,
cada uno con una misión específica y virtudes características: los filósofos
serían los llamados a gobernar la comunidad, ellos debían ser seleccionados
desde la primera infancia y formados con educación superior, con valores
comunistas, libres del deseo degradante de acumular riquezas, además, debían
poseer la virtud de la sabiduría; mientras que los guerreros velarían por el
orden y la defensa, apoyándose en su virtud de la fortaleza; y el pueblo
trabajaría en actividades productivas, cultivando la moderación. Según Platón,
la división de las tareas nació de manera espontánea, con el surgimiento de las
ciudades, en las que cada uno se dedicaba a una actividad para la cual tenía
habilidades y la intercambiaba con otros.
Más adelante, el filósofo y economista
escocés Adam Smith, presenta una nueva definición de la división del trabajo y
sus ventajas: Smith asegura que, el trabajador adquiere una mayor destreza en
su labor particular gracias a la repetición continua de la misma cada día,
además, ahorra el tiempo empleado anteriormente en pasar de una actividad a
otra, tiempo que, lógicamente, servirá para seguir produciendo, y por último, la
división y especialización laboral lleva a los trabajadores a inventar
máquinas, ya que, según él: “Una gran parte de las máquinas empleadas en
aquellas manufacturas en que se halla muy subdividido el trabajo, fueron en su
origen inventos de algún artesano, que embebido siempre en una simple operación
hizo conspirar todas sus ideas en busca del método y medio más fácil de hacerla
y perfeccionarla”. Como las máquinas reducen el tiempo de producción, Smith
asegura que, es la división del trabajo la causante de ésta mejora.
La división de las tareas no ha sido
siempre un asunto de filosofía económica, hasta los antiguos habitantes de
nuestro planeta han debido dividir las tareas para lograr la supervivencia. Los
indígenas, dividían las faenas, los hombres salían a cazar y sembrar, mientras
las mujeres realizaban las actividades de costura y cocción de los alimentos,
entre otras.
La división del trabajo está presente
en todas las dimensiones de nuestro quehacer, incluso en nuestro hogar, tenemos
la necesidad de dividir las tareas para lograr el objetivo. Al dividir el
trabajo es importante tomar en cuenta, la especialización de los encargados, la
coordinación entre las partes involucradas y la organización de las
actividades.
En nuestros tiempos y para los
administradores, la división de las tareas es un asunto más técnico, no debe
dejarse al azar ni a la evolución laboral, cada organización tiene la
responsabilidad de diseñar su estructura de acuerdo a sus necesidades y las de
sus usuarios o consumidores, tomando en cuenta la especialización de sus
empleados y las dimensiones y alcances de la empresa. La representación gráfica
del diseño departamental se denomina organigrama, y no es otra cosa sino el
esquema de la forma como funciona la empresa y como está constituida la
jerarquización, es decir, la forma como funciona la cadena de mando, de esa
manera, cada unidad o trabajador, conoce a quien debe dirigirse y hacer las
preguntas. Hemos presentado varios
modelos de organigrama en el presente trabajo, para que sirva de ejemplo a lo
expuesto. Existen diversas formas de representar el organigrama de una
organización, dependiendo de la forma como funciona, algunas de ellas son:
1. El
organigrama vertical: En el que se presenta la cadena de mando de arriba hacia abajo.
2. El
organigrama horizontal, en el que la cadena de mando se presenta de izquierda a
derecha
3. El
organigrama circular: En el que la máxima autoridad se ubica en el centro y los
departamentos en forma circular.
MANUALES
En todo
procedimiento, se hace necesaria la observancia y el seguimiento de normas y
parámetros que permitan determinar cómo se van a ejecutar ciertos
procedimientos de trabajo. Para ello, se
hace imprescindible la elaboración de manuales que contengan información acerca
de las políticas de la organización y que sean instructivos que expliquen la
apropiada ejecución de las actividades dentro de la empresa.
El manual de procedimientos consiste en
un documento que describe una serie de pautas que deben seguirse para realizar
funciones específicas dentro de los procesos. Incluye, además, la descripción
de los puestos o unidades administrativas que intervienen en dicho proceso,
precisando el grado de responsabilidad y participación de cada una de ellas.
Entre las ventajas que proporcionan a
la organización, los manuales de procedimientos, se pueden mencionar las
siguientes:
1. Facilita
la uniformidad en el cumplimiento de la rutina de trabajo. Permite evaluar la operatividad de las
unidades.
2. Facilita
las labores de auditoria
3. Simplifica
el entrenamiento de personal nuevo dentro de la empresa.
4. Controla
los procedimientos de manera ordenada.
DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN
Según Lawrence y Lorsch, cada departamento o
subsistema, se especializa orientándose hacia sus metas particulares e
interactuando cada uno de ellos, con
entornos particulares, es decir, existe un proceso de necesaria diferenciación
interna.
Para que el sistema funcione como tal es preciso
integrar los distintos susbsistemas, pero como dicen los autores, la preocupación
por conseguir colaboración, subestimó la necesidad igualmente importante de la
diferenciación dentro de las organizaciones. Por ello, la necesidad de
integración debe ir acompañada de una eficaz resolución del conflicto.
Diferenciación
En consideración básica en el diseño de las
organizaciones es dividir el trabajo en tareas razonables (descripción de
cargos, especificación de trabajo y mapa de trabajo).
A través del concepto de diferenciación podemos
explicar cuáles son las características
propias del funcionamiento de cada área o departamento de una
organización, se define en cuatro
categorías relevantes:
Orientación
hacia el objetivo: un departamento o subsistema se identifica con su
propio subproducto especializado, en contraste al producto organizacional,
considerada como un todo. Por ejemplo, los contadores podrían ver el control de
costos como el elemento más importante para el éxito de la organización,
mientras que los comercializadores quieren más variedad de productos y mejor
calidad.
Orientación
interpersonal: los niveles de relaciones internas pueden asumir dos
conductas, la orientación a los objetivos o hacia las tareas, y la orientación
hacia las personas. Según los autores, cada departamento tendrá una u otra
predisposición, así se da el caso de los departamentos contables o de
producción, cuya orientación básica tiende a concentrarse en las tareas,
mientras que departamentos como los de márketing o recursos humanos,
privilegian los aspectos interpersonales.
Orientación
temporal: los autores ilustran con un ejemplo la diferencia en
la percepción de la importancia del tiempo en la tarea de cada área, al decir
que mientras los departamentos de producción y de ventas tenían una orientación
cortoplacista, en la que los tiempos de respuesta eran relativamente cortos,
departamentos como los de investigación y desarrollo trabajan con horizontes
temporales mucho más amplios e indeterminados.
Nivel de
formalización de las estructuras: cuanto más predecible es el
resultado de la tarea o el ambiente al
que debe enfrentarse el departamento, más se respetan las jerarquías formales,
las normas disciplinarias y de conducta. Por ejemplo mientras que una unidad de
producción quizás necesite normas muy específicas para los resultados, en el
departamento de personal pueden existir normas más generales.
Integración
La integración se refiere al esfuerzo para coordinar
la acción de las subunidades, con el fin de llegar a obtener un resultado
global, la manera de prestar una atención simultanea a la coordinación de las
actividades, para unificar resultados en un todo significativo para el logro de los objetivos o el arreglo e interacción
de las diversas partes de una compañía para facilitar el logro de los objetivos
de la organización.
Cuantos más complejos son los problemas de integración
(ya sea por la diferenciación acentuada o por las presiones ambientales) más
medios de integración serán utilizados.
Diferenciación e integración son opuestos antagónicos,
es decir, cuanto más diferenciada es una organización, más difícil es la
solución de puntos de vista conflictivos que generan los departamentos. Algunas de las
herramientas de coordinación propuestas son:
- Un
sistema formal de coordinación
- La
jerarquía administrativa.
- La
utilización de grupos interfuncionales en uno o más niveles de
administración.
La diferenciación e integración permite coordinar las líneas
formales de comunicación relacionando e intercambiando información laboral
entre diversos cargos de la empresa, según Enrique Benjamín Franklin (Organización
Empresas pag 247).
Entendemos por Comunicación al proceso reciproco en
que las unidades y las personas intercambian información con un propósito
determinado.
La comunicación informal es el intercambio de información
fuera de los canales y procedimientos dispuestos por la organización, debido a
las necesidades de trabajo, relaciones individuales, afinidad grupal, etc.
La coordinación es un complemento, incluso un
contrapeso, para la división del trabajo y la especialización laboral. La
especialización suele separar a las personas en las organizaciones, porque los
trabajos son, por definición, un grupo de actividades particulares e
identificables. La coordinación entraña volver a reunir a la gente con el propósito
de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que desempeñan labores
diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a las metas organizacionales.
Las diferencias pueden producir conflictos entre las
personas y entre las unidades de la organización. Sin embargo, la solución
constructiva de conflictos es muy saludable para las operaciones de una
organización. Cuando diversos miembros de la organización presentan sus puntos
de vista, los discuten abiertamente y, en general, se aseguran que se escuche
su voz cuando hay problemas, obligan a los administradores a considerar las
necesidades y los conocimientos específicos de lo departamento
independientes, mientras los
departamentos debieran cooperar y sus tareas debiesen estar integradas en la
medida de lo necesario, es importante no reducir las diferencias que
contribuyen a realizar las tareas. Quizás sea útil que el departamento de
ventas ofrezca su opinión sobre los anuncios a los artistas gráficos que los
preparan. Sin embargo, si los vendedores se consideran adjuntos del
departamento de publicidad, entonces el funcionamiento de las unidades de
ventas y de publicidad se verá afectado en forma negativa.
Coordinación efectiva
La comunicación es fundamental para una coordinación
efectiva. La coordinación depende, directamente, de la adquisición, la
transmisión y el procesamiento de la información. Cuanto mayor sea la
incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor será la necesidad
de información. Por lo tanto, es conveniente pensar que la coordinación es
cuestión de procesamientos de información.
Entendiendo por Eficacia a la medida del logro de los
objetivos, y Eficiencia a la relación entre el logro de los objetivos y los
medios utilizados para hacerlo, se puede enfocar la coordinación efectiva de
las siguientes tres maneras:
1° Utilizar técnicas básicas de la administración.
Cuando se requiera una coordinación relativamente
modesta, ésta se puede lograr mediante los mecanismos básicos de la
administración. Uno de estos mecanismos es la cadena de mando de la
organización. Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades,
la cadena de mando facilita el flujo de información. Otro instrumento útil
consiste en una serie de reglas y procedimientos diseñados para permitir que
los empleados manejen las tareas de coordinación rutinarias en forma rápida e
independiente. Otra técnica básica más es la que Tom Peters y Robert Waterman
llamaron administrar por paseo (Management by walking around). Con esta
técnica, los gerentes se toman tiempo para "darse paseos" por los
diversos departamentos e instalaciones de producción observando las operaciones
y hablando informalmente con los empleados.
2° Ampliar las fronteras
Cuando la cantidad de contactos entre departamentos
aumenta notablemente, quizás sea más conveniente crear un vínculo permanente
entre los departamentos. Se dice que este vínculo cumple con el papel para
ampliar fronteras. Los empleados que expanden las fronteras con éxito entienden
las necesidades, responsabilidades y preocupaciones de los dos departamentos y
pueden ayudar a la comunicación entre ellos. Por ejemplo, en ocasiones, los
miembros del departamento de ingeniería y de mercadotecnia hablan diferentes
idiomas. Un empleado que extiende las fronteras con eficacia puede traducir el
lenguaje de la mercadotecnia, orientando a los clientes, al lenguaje de la
ingeniería, orientando a los productos y viceversa.
3° Reducir la necesidad de coordinación
Cuando se necesita tanta coordinación que los métodos
antes expuestos resultan ineficaces, el mejor enfoque sería reducir la
necesidad de una coordinación estricta. Jay Galbraith describe 2 formas para
hacerlo: crear recursos escasos y crear unidades independientes.
El hecho de ofrecer recursos escasos (adicionales)
permite que unas unidades tengan "manga ancha" para satisfacer los
requisitos de otras. Otra forma de reducir la necesidad de coordinación
consiste en crear unidades independientes, cuyos miembros pueden realizar todos
los aspectos necesarios de una tarea ellos mismos, en lugar de depender de
otros departamentos.
ENFOQUES DEL DISEÑO DEPARTAMENTAL
Existen
5 enfoques de diseño departamental. Los enfoques tradicionales son la
departamentalización funcional.... los dos enfoques contemporáneos son los
equipos y las redes. Los cinco enfoques son:
Enfoque
Funcional: las personas se agrupan en departamentos por habilidades
semejantes y actividades comunes de trabajo.
Enfoque
Divisional: los departamentos se agrupan en divisiones separadas y
autosuficientes basados en un producto, proyecto, programa o región geográfica
común.
Enfoque
Matricial: se implementan simultáneamente la cadenas jerárquicas funcional
y divisional y se superponen entre si y los mismos departamentos. Las personas
se subordinan a dos jefes.
Enfoque
de Equipos: la
organización crea equipos multifuncionales para cumplir tareas especificas y
coordinan grande departamentos.
Enfoque
de Redes: la organización se convierte en un pequeño centro intermediario
conectado electrónicamente a otras organizaciones que desempeñan funciones
vitales para el negocio.
Cada enfoque departamental sirve un propósito distinto a la organización.
Su evolución en el transcurso del tiempo.
Podemos identificar 4 etapas en la evolución del
diseño organizacional,
1. Enfoque
clásico
2. Enfoque
tecnológico de las Tareas
3. Enfoque
ambiental
4. Reducción
de tamaño
Enfoque
clásico: los primeros gerentes y autores sobre
administración buscaban "el mejor camino", una serie de principios
para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las
situaciones. Max Weber,
Frederick Taylor
y Henri Fayol
fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para
diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y
eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la
organización, en sus acciones,
eran guiados por un sentimiento de obligación en la organización y por una
serie de regla y reglamentos racionales. Según Weber,
cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se
caracterizaban por la especialización de tareas, los nombramientos por méritos,
la oferta
de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinización de
actividades y un clima
impersonal y racional en la organización, Weber lo llamó burocracia.
Weber
alababa la burocracia
porque establecía reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a
la promoción
de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del
favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba,
con claridad, la autoridad y la responsabilidad
lo cual, en su opinión, facilitaba la evaluación
de los resultados y su recompensa. Tanto él como otros autores clásicos, así
como sus contemporáneos en la administración, vivieron en una época en que este
enfoque para diseñar organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios
civiles del gobierno.
El término burocracia no siempre ha tenido la connotación negativa
moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin
imaginación de las organizaciones.
Enfoque
tecnológico: de las tareas para el diseño
organizacional, que surgió en los años sesenta, intervienen una
serie de variables
internas de la organización que son muy importantes. "Tecnología de las
Tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que
implica la producción de diferentes tipos de productos. Los estudios clásicos
realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas
arrojaron que las tecnologías de las tareas de una organización afectaban tanto
su estructura como su éxito. El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas
británicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías
para las tareas: uno, producción unitaria y de pequeñas partidas, dos,
producción de grandes partidas y en masa, y 3, producción en procesos.
La
producción unitaria se refiere a la producción de artículos individuales,
producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente;
por ejemplo, la ropa hecha a medida. La tecnología usada para la producción
unitaria es la menos compleja porque los artículos son producidos, en gran
medida, por artesanos individuales. La producción de partidas pequeñas se
refiere a productos hechos en cantidades pequeñas y en etapas independientes,
tal como las partes de máquinas
que más adelante se ensamblarán. La producción de partidas grandes y en masa se
refiere a productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones en línea de
ensamble (por ejemplo, los chips de computadoras).
La producción en procesos se refiere a la producción de materiales
que se venden por peso o volumen,
como las sustancias químicas o las drogas.
Estos materiales suelen ser producidos con equipos sumamente complejos que
trabajan en forma continua.
Los
estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer
término, cuanto más compleja la tecnología (desde la producción unitaria a la
de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos.
En otras palabras, las tecnologías complejas conducen a estructuras
altas para las organizaciones y requieren una supervisión
y coordinación.
En segundo
término, el tramo de la administración para los gerentes de primer nivel
aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa, pero disminuye
cuando se pasa de la de producción en masa a la de procesos. Debido a que los
empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de producción unitaria como
de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar
grupos de trabajo pequeños, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por
el contrario, la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble que efectúan
tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente.
En tercer
término, conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa,
aumenta su personal burocrático y administrativo, porque los gerentes necesitan
ayuda ara el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción, par poder
concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere
más mantenimiento
y programación,
además lo dos generan más papeleo.
Los
estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnología en la
estructura organizacional. Otras investigaciones
han sugerido que el impacto de la tecnología en la estructura es mayor en el
caso de las empresas más pequeñas (que las empresas estudiadas por Woodward
tendían a ser). En el caso de las empresas grandes, parece que l impacto de la
tecnología se siente, principalmente, en los niveles más bajos de la
organización.
Enfoque ambiental: En la época que Woodward realizaba sus estudios,
Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para diseñar
organizaciones que incorporan el ambiente de la organización en las
consideraciones en cuanto al diseño. Burns y Stalker señalaron las diferencias
entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. En un sistema
mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas
especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son
definidos, con toda precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la
cadena de mando burocrática clásica. En un sistema orgánico es más probable que
las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia
al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados.
En cambio,
los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener
información y asesoría.
Después de
estudiar una serie de compañías Burns y Stalker llegaron a la conclusión de que
el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable, mientras
que el sistema orgánico era más conveniente para uno turbulento. Las
organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna
combinación de los dos sistemas.
En un
ambiente estable es probable que cada miembro de la organización siga
realizando la misma tarea. Por lo tanto, la especialización en habilidades es
conveniente. En un ambiente turbulento, sin embargo, los trabajos se deben
redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por
lo tanto, los miembros de la organización deben tener habilidad para resolver
diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de
actividades especializadas. Además, la solución de problemas y la toma de
decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectúan
mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo
tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgánico, que es
aquel que se caracteriza por u informalidad, trabajo en grupos y comunicación
abierta.
LINK TRABAJO ESCRITO:
ANÁLISIS DEL TEMA:
La coordinación es un complemento necesario para la división
del trabajo y la especialización de las personas dentro de una organización, ya
que los trabajos por defección son actividades particulares, el objeto es
reunir a la personas encargadas con el propósito de asegurar las relaciones de
trabajo entre personas que puedan o no estar relacionadas para que den aporte y
contribuyan a lograr las metas organizacionales.
La comunicación también juega un rol fundamental ya
que es el instrumento de información laboral. Entre los diversos cargos de la
empresa de manera directa o indirecta en la organización. La importancia de la diferenciación e integración de los puestos de trabajo radica en que se tiene
una mejor perspectiva de quien ejerce cargos de dirección y quien ejecuta las
acciones todos aunados al objetivo general de las organizaciones a través del
Diseño departamental se obtiene una estructura más adecuada de la organización.
Con ello evitamos duplicidades de trabajo y desorientación en las unidades
subordinadas al momento de ejecutar las tares asignadas.
http://db.tt/gwUdw6WJ
LINK DE PRESENTACIÓN EN LÁMINAS:
http://db.tt/PWZ9iNoS
LINK DE VÍDEO COMPLEMENTARIO:
http://www.youtube.com/watch?v=AfbmLeuQzTg
APORTES ADICIONALES AL TEMA:
LIBRO:
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